... wenn sich „weiche“ Faktoren in harten Zahlen niederschlagen…

Unternehmenskultur

Jeder von uns hat es schon erlebt, als er/sie neu in einer Organisation begonnen hat: Die Art, wie entschieden und wie kommuniziert wird, wie Budgets zustande kommen oder verstanden werden, wie Konflikte ausgetragen werden, ob gegenseitiger Respekt oder Silodenken vorherrscht, welche Aufmerksamkeit Markt und Kunden genießen, ob „Weak Signals“ beachtet werden, usw.: All das ist gefühlte Unternehmenskultur, und zu Beginn einer neuen Aufgabe im neuen Unternehmen fällt uns dies auf. Später merken wir davon immer weniger, wir beginnen, im gleichen „Biorhythmus zu ticken“, unternehmenskulturelle Filter haben sich eingeprägt.

Unternehmenskultur wird oft durch 3 Schichten beschrieben, sichtbar sind „soziale Artefakte“ (wie man sich kleidet, wer welche Firmenautos fährt, Open Door Policy oder monatelanges Warten auf einen Gesprächstermin, etc), nur mehr teilweise sichtbar (jene, die aufgeschrieben sind..) sind Regeln und Gebote, nicht mehr sichtbar aber durchaus spürbar grundlegende Haltungen und Werte (über Menschen an sich, über Markt und Kunden, usw.).

Unternehmenskultur hat einen durchschlagenden Einfluss auf die Resillienz und den kurz-und langfristigen Erfolg einer Organisation, wie groß angelegte Studien zeigen. Eine AGILE Unternehmenskultur führt – wie der Name schon andeutet – dazu, dass Organisationen wendig bleiben, Mitarbeiter engagiert und verantwortungsbewusster agieren, dass langfristige Unternehmensziele wichtiger werden als gut geübte Ellbogentechnik.

Das Zusammentreffen unterschiedliche Kulturen ist lt. Untersuchungen auch meist dafür verantwortlich, dass die Mehrzahl der Unternehmenszusammenschlüsse nicht zu den erwarteten Ergebnisse führen: Es werden zwar (fast) immer die notwendige Due Dilligence Prozesse in Bezug auf die Markt-, Rechts-, Wirtschafts-, Techniksituation gewissenhaft durchgeführt. Völlig missachtet wird aber, dass in den beteiligten Organisationen z.B. Entscheidungsfindungen, Budgeterstellungsprozesse, Haltungen usw. völlig unterschiedlich ablaufen. Und abgesehen von den „Synergien“ (= Einsparungen), die sich oft katastrophal auf die Stimmung der Belegschaft auswirken, kracht es genau dort, es entsteht ein ausgeprägtes „Wir versus Ihr“ Denken und Handeln.

Ich beschäftige mich seit Jahren mit diesem unterbewerteten Thema (siehe auch Initiative Unternehmenskultur) und biete meinen Kunden zahlreiche Entwicklungsmöglichkeiten und Methoden an, um die Agilität ihrer Organisation zu stärken.

Lernende Organisation

Als „Lernende Organisationen“ werden Unternehmen bezeichnet, die eine extrem hohe Agilität aufweisen, sodass sie sich laufend an heutige oder auch erwartete Veränderungen anpassen. Die Vorteile sind offensichtlich: Lernende Organisationen lernen und verändern sich laufend, sie benötigen üblicherweise keine großen Change-Projekte. Und sie sind ihrem Mitbewerb oft einen oder mehrere Schritte voraus, sie treiben ihre Zukunft anstatt von ihr getrieben zu werden, sie sind (finanziell) erfolgreicher, weitaus resillienter, haben zufriedenere Kunden, Mitarbeiter und Stakeholder.

Kann sich ein Unternehmen zur Lernenden Organisation entwickeln?